Was Projektmanager über strategische Planung wissen sollten
Von Bill Richardson, PMP
Der vom Project Management Institute 2002 herausgegebene Band „Selling Project Management To Senior Executives“ enthält folgende Erkenntnis (S. 6): „Erfolgreiche Verfechter [des Werts von Projektmanagment] verbinden Projektmanagement mit Unternehmensstrategien und positionieren es als Möglichkeit zur Lösung von Problemen.“ Die Bemühung, Führungskräfte dazu zu bewegen, bei der Bereitstellung von Lösungen auf Projektmanager als Partner und nicht nur als Helfer zu vertrauen, ist heute genau so zeitgemäß und entscheidend wie im Jahr 2002. Partner verstehen Geschäftstreiber und ermöglichen Wertschöpfung. Helfer verwalten und setzen Projektleistungen um. Partner werden konsultiert. Helfer werden lediglich informiert.
Dieser Artikel vermittelt Programm- und Projektmanagern grundlegende Informationen zum Thema Geschäftsstrategie, über ihren Zweck, ihre Komponenten sowie über leistungsstarke Tools und Techniken. Für diejenigen von Ihnen, die gegenwärtig als Helfer tätig sind, ist dieser Artikel eine Art Weckruf. Für alle, die derzeit die Rolle eines Partners innehaben, ist dieser Artikel als Auffrischung oder kurzer Selbsttest gedacht. In beiden Fällen sind grundlegende Kenntnisse auf dem Gebiet der strategischen Planung unerlässlich.
Strategische Planung 101
Eine Strategie ist ein detaillierter Plan für Erfolg – ein Paket von Entscheidungen und Aktivitäten, die uns dabei helfen sollen, unsere langfristigen Ziele zu erreichen – unser Pfad. Jedes Unternehmen muss herausfinden, was es erreichen will und wie es dies anhand seiner Produkte, Kunden und Geschäftstätigkeiten zu tun gedenkt. Eine Strategie ist fließend, kontinuierlich und iterativ und kann in logische Schritte oder Elemente unterteilt werden.
1. Setzen von Zielen: Der erste Schritt
Wir können erst über eine Strategie nachdenken, wenn wir über priorisierte Zielsetzungen verfügen, die auf unserem Geschäft und unseren Märkten sowie darauf basieren, wie in unserem Unternehmen Wert geschöpft wird. Diese Ziele sind auf die Maximierung des Unternehmenswerts für Anteilseigner ausgerichtet, wobei Zeit der entscheidende Faktor ist. Auch wenn wir eine Vision für das Unternehmen für, sagen wir, die kommenden 20 Jahre festlegen, wird im strategischen Plan lediglich ein Drei- bis Fünfjahreszeitraum berücksichtigt. Eine schriftliche Erklärung des Hauptzwecks und des Schwerpunkts des Unternehmens, die im Allgemeinen als Unternehmensleitbild bezeichnet wird, dient als konsistentes, richtungsweisendes Tool. Im Gegensatz dazu verändern sich der strategische Plan und damit verbundene Praktiken in Abhängigkeit von den jeweiligen Umständen.
2. Prozess der Strategieentwicklung: Der Fahrplan
Die Strategieentwicklung konzentriert sich auf drei Grundfragen: Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Wie gelangen wir dorthin? Die Antworten auf diese drei Fragen stellen den Rahmen für den in Abbildung 1 dargestellten Prozess der Strategieentwicklung dar:
Abbildung 1. Prozess der Strategieentwicklung
3. Kundenanalyse: Verborgene Wünsche aufspüren
Unerfüllte Kundenbedürfnisse bilden den Ausgangspunkt für Geschäftsideen und die Entwicklung einer Geschäftsstrategie. Schritt 3 könnte auch in Schritt 2 enthalten sein, wird jedoch für gewöhnlich getrennt aufgeführt, um die Notwendigkeit der kontinuierlichen Kundenanalyse als Teil des täglichen Managements hervorzuheben. Wir müssen herausfinden, warum unsere Kunden von uns und andere von unseren Wettbewerbern kaufen. Derartige Informationen werden üblicherweise anhand von Kundenbefragungen oder Fokusgruppen am Verkaufsort gesammelt. Nützliche, regelmäßige und stichhaltige Informationen sind für eine erfolgreiche Geschäftsstrategie maßgeblich.
4. Interne Unternehmensanalyse: Prüfung auf Herz und Nieren
Im Rahmen der internen Analyse werden die Betriebs- und Finanzergebnisse des Unternehmens geprüft, der Talentpool evaluiert, Funktionen und Prozesse evaluiert und die wichtigsten Geschäftsbeziehungen untersucht. Eine gute SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) identifiziert nicht nur die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken von Komponenten, sondern priorisiert diese darüber hinaus und trägt dazu bei, die Analyse auf die wichtigsten Faktoren zu beschränken.
5. Strategische Entscheidungen
Generische Strategien wie Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung bieten eine gute Grundlage für die strategischen Entscheidungen eines jeden Unternehmens. Eine umfassende Strategieformulierung enthält sowohl Positionierungs- als auch Umsetzungskomponenten. Eine effektive Strategie gewährleistet die Ausgewogenheit von Positionierung und Umsetzung.
Die Positionierung bringt den strategischen Ansatz zur Erreichung der Ziele des Unternehmens klar und prägnant zum Ausdruck und umfasst die Festlegung einer Richtung sowie einer Auswahl geeigneter Produkte und Dienstleistungen. Die Umsetzung gewährleistet, dass das Unternehmen über die erforderlichen Ressourcen, operativen Kompetenzen und die notwendige Organisation verfügt, um der Richtung zu folgen. Um bessere strategische Entscheidungen zu treffen, stellen wir uns die Frage nach dem „Wie?“ und entwickeln eine Strategie anhand von Ansätzen wie Integration, Durchdringung, Entwicklung, Diversifizierung und Veräußerung.
6. Strategisches Denken: Ressourcenoptimierung
Strategisches Denken beinhaltet das Stellen der richtigen lösungsorientierten Fragen und die Durchführung geeigneter Analysen, um Pläne und Strategien auszuarbeiten. Fragen zum Thema Ressourcenoptimierung sind seit langem fruchtbarer Boden für neue Ideen sowie dafür, uns Gedanken über die beste Nutzung aller bedeutenden Ressourcen zu machen, über die wir gegenwärtig verfügen und die wir kontrollieren.
Ein weiterer Ansatz der Strategieentwicklung besteht darin, über das Kerngeschäft nachzudenken. Ihr Kerngeschäft wird von den Produkten, Kundensegmenten, Prozessen und Technologien definiert, für die Sie den größten Wettbewerbsvorsprung erzielen können. Die Definition Ihres Kerngeschäfts kann schwierig sein und ggf. ist ein kleines Team erforderlich, um die Frage zu beantworten: „Wenn wir gezwungen wären, all unsere Geschäftsbereiche bis auf einen zu verkaufen, welchen würden wir behalten?“ Nachdem Sie Ihr Kerngeschäft identifiziert haben, besteht die Kunst darin, größtmögliche Vorteile daraus zu ziehen, z. B. indem Sie operative Exzellenz im Kerngeschäftsbereich nutzen.
Eine weitere Methode ist die Verwendung von in Publikationen enthaltenen Listen optimaler Verfahren. Choi und Välikangas (Strategie und Geschäft, Band 23) erarbeiteten z. B. anhand einer Liste mit fast 200 Geschäftsstrategien eine Zusammenstellung der zehn besten Strategien, die generische Ansätze wie Konsolidierung, Wertmigration und Umgehung umfasst.
7. Implementierung strategischer Entscheidungen: Auf die Umsetzung kommt es an
Strategieversagen liegt hauptsächlich in der Haltung, dem Kommunikationsverhalten und dem Engagement der Geschäftsführung begründet. Das beste System für die Strategieimplementierung ist die Verwendung der Balanced Scorecard. Diese bietet einen Rahmen zur Betrachtung einer Strategie aus vier verschiedenen Perspektiven – der Finanz-, Kunden-, Geschäftsprozess- sowie Lern- und Wachstumsperspektive. Die Scorecard wurde 1992 von Kaplan und Norton als Mittel zur Aufhebung der Beschränkungen des allein auf Finanzkennzahlen beruhenden Managements eingeführt.
Die Strategieimplementierung ist ein Teamspiel und obgleich die Geschäftsführung für die Formulierung der Geschäftsstrategie verantwortlich ist, spielen Sie als Programm- oder Projektmanagement-Experte im Implementierungsprozess eine maßgebliche Rolle. Als Programmmanager wird von Ihnen erwartet, dass Sie die Strategietreiber des Programms und die spezifischen Werttreiber verstehen sowie einschätzen können, welches Maß an Steuerung benötigt wird, um Änderungen herbeizuführen. Als Projektmanager wird von Ihnen verlangt, dass Sie eine ähnliche Rolle auf der Projektebene spielen, sei es im Rahmen eines formalen Programms oder eines einmaligen Projekts von hoher Relevanz.
Fazit
Jede erfolgreiche Strategie kann den Ausschlag für eine Richtung oder einen Ansatz für strategisches Denken geben. Nehmen Sie sich als Programm- oder Projektmanager die Zeit, die im nächsten Business Case, das Sie prüfen, bzw. in der nächsten Machbarkeitsstudie enthaltenen Strategien zu identifizieren. Sollten diese nicht aus dem Finanzanalyse-Dokument hervorgehen, scheuen Sie sich nicht, Ihren Projektsponsor um Klärung zu bitten.
Es kann Monate oder Jahre dauern, eine Partnerschaft zu etablieren. Dessen ungeachtet wird es Ihnen nicht gelingen, „eine Verbindung zwischen Projektmanagement und Unternehmensstrategien herzustellen und Projektmanagement als Lösung für Probleme zu positionieren“, wenn Sie die treibenden Geschäftsstrategien nicht verstehen. Dieser Artikel ist als Gedankenanstoß gedacht – jetzt liegt es an Ihnen, sich eingehender mit dem Thema zu befassen! |