So handeln Sie Kosten und Termine realistisch aus: Win-Win-Ergebnisse durch Maximierung Ihres Potentials
von George Pitagorsky



Kennen Sie Projekte mit Zeit- und Kostenvorgaben, die nie eingehalten werden konnten? Wenn ja, wissen Sie, wie alle unter dem Druck leiden und versuchen, das Unmögliche zu schaffen.

Effiziente Projektmanager sind mutig und kompetent genug, willkürliche Budgets und Termine abzulehnen und für ihre Projekte realistische Kosten und Termine auszuhandeln, so dass beide Seiten gewinnen. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie Kosten und Termine realistisch aushandeln und realistische Erwartungen festlegen.

Verhandlungsgrundlagen: Mut und Kompetenz
In meinem Buch The Zen Approach to Project Management erwähne ich einen ehemaligen Chef, der sagte: “Wenn Sie das nicht können, suchen wir jemanden, der es kann.” Eine solche Aussage eines Vorgesetzten oder Kunden treibt jedem Projektmanager den Angstschweiß auf die Stirn. Sie brauchen Mut, wenn Sie mit mächtigen Leuten verhandeln. Sie müssen Ihre Angst überwinden und durch Ihre Reaktion für einen positiven Verhandlungseinstieg sorgen.

Haben Sie den Mut zu sagen: “Vielleicht finden Sie jemanden, der das angeblich schafft. Aber schafft er es wirklich? Lassen Sie uns darüber reden, wie mein Team Sie unterstützen kann.” Wenn Ihr Gegenüber vernünftig ist, können Sie die Verhandlungen aufnehmen.

Ihr Ziel ist eine Vereinbarung, die die Anforderungen des Kunden ebenso wie die Anforderungen von Ihnen und Ihrem Team berücksichtigt. Sie wollen realistische Erwartungen in puncto Unsicherheit, Kompromisse und Rollenvorgaben festlegen. Das ist die Basis von Win-Win- Verhandlungen.

Kompetenz bedeutet, bei Verhandlungen die richtigen Informationen in der richtigen Form zu vermitteln, damit beide Seiten profitieren. Das bedeutet, dass Sie die richtigen Fragen stellen müssen, damit alle Beteiligten die Situation realistisch einschätzen. Und das bedeutet auch, dass Sie eine Nichteinigungsalternative (BATNA) in der Tasche haben müssen. Wenn Sie kompetent sind, brauchen Sie weniger Mut.

• Kompromisse zwischen Zeit, Kosten, Umfang/Qualität und Ressourcenvorgaben sind normal;
• Die Unsicherheit ist Ihr ständiger Begleiter;
• Meistens ist es besser, ein Qualitätsprodukt zu spät und teurer als geplant zu liefern, als pünktlich und im Rahmen des Budgets schlechte Qualität zu liefern.

• Konzentrieren Sie sich auf das aktuelle Projekt. Verzichten Sie auf Theorie und allgemeine Statements. Machen Sie erst feste Zusagen, wenn Sie alle Sachverhalte kennen.
• Stellen Sie Fragen. Loten Sie die Unterschiede zwischen Wünschen und Anforderungen aus. Prüfen Sie die möglichen Auswirkungen nicht erfüllter Erwartungen.
• Entwickeln Sie ein Gefühl für Prioritäten. Machen Sie klar, dass Kompromisse eingegangen werden müssen. Bitten Sie Ihre Kunden, für jede Anforderung Punkte zu vergeben. Denken Sie daran, dass Stichtermine Anforderungen im Rahmen der Verhandlungen sind.
• Fragen Sie sich, in welchem Maße Kompromisse bei der Qualität Auswirkungen auf Kosten oder Produktlebensdauer haben. Sind sich die Kunden und Geldgeber darüber im Klaren? Sind sie bereit, für kurzfristige Vorteile langfristige Nachteile in Kauf zu nehmen?
• Erläutern Sie die Unsicherheiten bei der Vorgabe oder Änderung von Anforderungen. Legen Sie die Anzahl der Personen fest, die in die Festlegung und Freigabe von Anforderungen eingebunden werden, ihre voraussichtliche Beteiligung und Verfügbarkeit sowie den Genehmigungsprozess. Diese Faktoren sind für etwaige Schwierigkeiten bei der Festlegung von Anforderungen verantwortlich und wirken sich auf Kosten und Termine aus.
  Wenn die Anforderungen zu einem späteren Zeitpunkt festgelegt werden, müssen Sie darauf achten, dass der Arbeitsumfang richtig definiert wird und dass genügend Geld und Zeit zur Ermittlung des Umfangs zur Verfügung steht. Hat der Kunde ein konkretes Modell im Kopf? Liegt es auf einer Linie mit den Vorstellungen der Geldgeber und mit den Vorstellungen der anderen Beteiligten?
• Machen Sie sich mit dem Produktdesign und der Technologie Ihres Projekts vertraut. Ist Ihr Projekt stabil, wenn es auf ein bestehendes Design oder eine bestehende Technologie aufbaut? Trägt es den Anforderungen Rechnung? Sind Lernkurven und Experten zur Unterstützung erforderlich?
• Klären Sie, was außerhalb Ihrer Kontrolle liegt. Sind behördliche Auflagen zu erfüllen? Brauchen Sie Genehmigungen, Zulassungen oder Konzessionen Dritter? Brauchen Sie Verkäufer? Wenn Sie auf Dritte angewiesen sind: sind sie motiviert, nach Ihren Zeitvorgaben zu arbeiten? Planen Sie realistische Wartezeiten ein. Erläutern Sie Ihrem Kunden unmissverständlich das Risiko von Verzögerungen, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen.
• Weisen Sie darauf hin, dass selbst realistische enge Termine die Gefahr erhöhen. Wurde das Risiko verstanden und akzeptiert? Ist der Kunde bereit, die Verantwortung für etwaige Auswirkungen zu tragen?
• Analysieren Sie die Projektkomplexität, die die Kosten nach oben treibt und Termine nach hinten verschiebt. Sie hängt von unterschiedlichen kulturellen und logistischen Parametern, von der Anzahl und Qualität der Beziehungen zwischen Menschen, Gruppen und Komponenten und von anderen Faktoren ab. Helfen Sie dem Kunden durch Suggestivfragen, sich ein Bild von der Komplexität zu machen. Dann fällt es ihm schwer, Einwände gegen den Zeit- und Personalaufwand zu erheben, den Sie für die Komplexität einkalkulieren.
• Verweisen Sie so oft wie möglich auf Erfahrungen aus der Vergangenheit.

Und last but not least: treten Sie für eine realistische Planung ein. Im Idealfall setzen beide Seiten auf Realitätsnähe, was oft höhere Kosten und längere Termine bedeutet. Und vergessen Sie nicht: das Verhandlungsziel ist ein Plan, der höchstwahrscheinlich mit dem Ziel konkretisiert wird, realistische Erwartungen zu erfüllen.

Halten Sie sich an einen gut strukturierten Plan
Machen Sie es bei Verhandlungen wie der legendäre Mr. Spock in Star Trek: Bei Spock musste alles logisch sein und Sinn machen. Für jede Verhandlung brauchen Sie eine gut strukturierte und logische Argumentation – einen Plan. Und vermeiden Sie die üblichen Fehler:

1. Wenn Sie nur einen Punkt bringen, vermitteln Sie Sicherheit. Entwickeln Sie stattdessen alternative Szenarien, die Sachzwänge unter verschiedenen Annahmen beleuchten. Unterlegen Sie die Punkte in Ihren Planungen mit realistischen Annahmen.
2. Ungenügende Einzelheiten werden bei Verhandlungen zum Zankapfel. Zu viele Details verwässern die Themenstellung. Ein Tool wie Microsoft® Office Project 2007 gewährleistet, dass Aufgaben-/Aktivitätsidentifikation, Aktivitätsplanung, Abhängigkeitsanalyse, Risikomanagement und realistische Ressourcennutzung Ihre Planung unterstützen.
   Die richtige Detailtreue hängt von Ihren Verhandlungspartnern und der Art der Planung ab. Im Anfangsstadium sind die Projektplanungen nicht sehr ausführlich. Führungskräfte favorisieren Planungen in Übersichtsform. Definitive Planungen sind Etappenplanungen. Gehen Sie in der Vorbereitung mindestens eine Detailebene tiefer als die Ebene, die Sie präsentieren, um Ihre Planung und Ihr Selbstvertrauen abzusichern.
3. Wenn Sie keine Eventualreserven einbauen, könnte dies als unzureichende Risikoanalyse und Verheimlichung von Eventualitäten interpretiert werden. Erarbeiten Sie fundierte Annahme- und Risikoszenarien als Begründung für Ihre Reserven. Verweisen Sie auf Erfahrungen aus der Vergangenheit. Fragen Sie Ihren Kunden, was er für die Planung will: Reserven, höhere Kosten und längere Termine ohne Reserven oder eine unrealistische Planung.

BATNA
Eine Nichteinigungsalternative (BATNA) ist Ihr Notfallschirm, wenn Sie und Ihr Verhandlungspartner keinen Konsens erzielen. Ihr BATNA hängt von Ihrer Situation ab. Verschiedene Varianten sind möglich: Sie akzeptieren einen höllischen Termin und eine weitere Runde im Projektmarathon – Hektik, Entschuldigungen, massive Kritik wegen Verzug oder Budgetüberschreitung – oder Sie steigen aus dem Projekt aus. Wichtig ist, dass Sie immer Ihre BATNA kennen.

Fazit
Realistische Erwartungen sind ein entscheidender Erfolgsfaktor für jedes Projekt.

Win-Win-Ergebnisse erreichen Sie durch Kosten- und Terminverhandlungen mit realistischen Erwartungen, die voraussichtlich erfüllt werden. Voraussetzungen für erfolgreiche Verhandlungen: ein dynamisches Gleichgewicht zwischen dem Mut, „nein“ zu sagen, und der Kompetenz, eine gut strukturierte Argumentation auf Basis fundierter Projektmanagement-Prinzipien zu präsentieren.

George Pitagorsky, PMP, ist Senior Enterprise Solutions Advisor bei IIL. Als Experte für Projekt-, Qualitäts- und Umstrukturierungsmanagement hat George umfassende Erfahrung auf folgenden Gebieten: Projektmanagement in komplexen Organisationen, Erarbeitung von Methodiken, Unterstützung von Organisationen bei der Erreichung von Bestleistungen sowie Umsetzung von Prozessverbesserungen. George ist auch ein hervorragender Autor im Bereich Management und Bestleistungen und hat zahlreiche Artikel und Bücher verfasst, darunter The Zen Approach to Project Management. Besuchen Sie sein Blog unter The Zen of PM.

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