Mit kleinen Schritten zum Erfolg
Von Steve Blaise, PMP
Der gefürchtete Moment: Sie müssen der Geschäftsleitung erklären, warum das Projekt nicht rechtzeitig abgeschlossen werden kann oder weshalb zusätzliche Mittel erforderlich sind. Ungeachtet der Gründe für das Nichterreichen des Ziels liegt es nahe, dass Sie als Projektmanager an irgendeiner Stelle einen Fehler begangen haben, und zwar höchstwahrscheinlich während der Planungsphase. Sie sind sich jedoch sicher, dass Sie alles richtig gemacht haben. Sie haben Ihr Team zusammengestellt, einen Projektstrukturplan erstellt, ein Prioritätennetz angelegt, den zeitlichen sowie finanziellen Aufwand für die Umsetzung der Arbeitspakete abgeschätzt, den kritischen Weg festgelegt und mittels eines Gantt-Diagramms im Kalender dargestellt und die Ergebnisse in den Projektplan aufgenommen.
Was ist also passiert? Herr Schmidt, Ihr Cheftechniker, hatte im vergangenen Winter die Grippe und musste sich zwei Wochen krankmelden. Frau Meyer konnte aufgrund des verspäteten Abschlusses ihres vorherigen Projekts nicht von Anfang an mitwirken. Im Verlauf des 14 Monate andauernden Projekts haben sich die Anforderungen und das Geschäftsumfeld immer wieder leicht geändert. Wie kommt es zu Verzögerungen bei der Projektumsetzung? Fred Brooks hat diese Frage wie folgt beantwortet: „nicht auf einen Schlag, sondern nach und nach.“
Je länger die geschätzte Projektdauer, desto stärker werden die tatsächlichen Resultate von den erwarteten Ergebnissen abweichen. Der Grund dafür ist die begrenzte Fähigkeit des Menschen, in die Zukunft zu blicken. Je länger das Projekt andauert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass es im Unternehmen, bei den Projektvorgaben oder im Leben der Mitarbeiter zu Änderungen kommt. Demgegenüber stehen für Projekte kürzerer Dauer in der Regel die Chancen höher, dass sie pünktlich und budgetgerecht abgeschlossen werden.
Die Lösung des Dilemmas liegt demnach auf der Hand: Geben Sie Schätzungen auf der Grundlage kürzerer Zeiträume ab.
Mundgerechte Stücke
Der Begriff „Timebox“ wurde zum ersten Mal von Scott Shultz of DuPont verwendet, der ihn als Teil seiner Rapid-Iterative-Production-Prototyping-Methode (RIPP), Vorläufer des Rapid-Application-Development-Ansatzes(RAD), einführte. Das Konzept ist simpel: Anstatt abzuschätzen, wie lange es dauern wird, das gesamte Projekt umzusetzen, gibt das Team eine Schätzung ab, welche Teile des Projekts im Verlaufe einer festgelegten Zeitdauer abgeschlossen werden können.
Eine Timebox ist ein von der Unternehmensführung vorgegebener fester Zeitraum, in dem das Projektteam eine Aufgabe erledigt. Der Endtermin ist üblicherweise fest und kann nicht verändert werden. Das Team legt den Umfang der Aufgabe je nach Stichtag fest.
Zum Beispiel schätzen Sie, dass die Fahrt von New York City nach Miami, Florida, 24 Stunden dauern wird. Das ist die Projektschätzung. Möglicherweise entscheiden Sie sich auch, nur acht Stunden pro Tag zu fahren. Sie bestimmen also, wie weit Sie an einem Tag fahren können, und buchen eine Übernachtung in einem Hotel in Ihrem Zielort, z. B. in Richmond, Virginia. Das ist die Timebox.
Bei der Projektumsetzung innerhalb fester Zeitintervalle müssen ein Entwicklungsteam und das Unternehmen Entscheidungen in Bezug auf die Prioritäten der verschiedenen Aufgaben sowie die jeweiligen Risiken treffen. Danach ist festzulegen, was den höchsten geschäftlichen oder technischen Nutzen hat.
Z. B. will die Geschäftsleitung vom Projektmanager wissen, wie viel Zeit die Entwicklung eines Systems in Anspruch nehmen wird: Wie lange werden Anforderungsdefinition, Produktgestaltung, Spezifikationserstellung, Produktentwicklung und Produkttests dauern, um sicherzustellen, dass das Produkt wie vorgesehen funktioniert? Die Schätzung des Teams lautet zwei Jahre, vorausgesetzt, es werden normale Projektmanagementverfahren angewendet. Niemand ist bereit, für eine solche Schätzung seinen Job aufs Spiel zu setzen.
Stattdessen einigen sich Projektmanager und Unternehmensführung auf die Festlegung einer Timebox mit der Dauer von zwei Monaten. Der Projektmanager und das Team bestimmen, was in diesen zwei Monaten machbar ist. Sie können z. B. entscheiden, dass das Team die Anforderungen vollständig definiert, woraufhin diese geprüft werden können, und das ist das Projekt. Am Ende dieser beiden Monate prüft das Management die Anforderungen und entscheidet, ob das Projekt fortgesetzt werden soll.
Der Projektmanager und das Team können auch einen Teilbereich des gesamten Produkts auswählen und diesen kleineren Teil herstellen, z.B. einen Prototyp. Daraufhin kann die Unternehmensführung wieder die Ergebnisse prüfen und bestimmen, ob die Entwicklung des Produkts fortgesetzt werden soll.
Fällt die Entscheidung positiv aus, wird eine weitere Timebox festgelegt und das Team liefert zusätzliche Produktbestandteile. Änderungen, die im Geschäftsleben wie auch im Alltag normal sind, können leichter berücksichtigt werden, und das Projektrisiko insgesamt wird reduziert.
Prioritäten setzen
Die Schwierigkeit beim Timeboxing liegt darin, zu bestimmen, welche Aufgaben zuerst bearbeitet werden sollen. Das DSDM-Konsortium empfiehlt folgende Vorgehensweise:
- Beginnen Sie mit den Teilen des Prozesses oder der Lösung, deren Aufschiebung auf einen späteren Zeitpunkt einen Abbruch oder eine umfangreiche Überarbeitung früherer Arbeiten erforderlich machen würde. Dabei handelt es sich gegebenenfalls um die Bereiche, die als am schwierigsten oder komplexesten betrachtet werden.
- Entwickeln Sie während der Anfangsphase vor allem die Teile des Prozesses oder der Lösung, hinsichtlich derer im Projektteam Unsicherheiten bestehen.
- Konzentrieren Sie sich zunächst auf die Teile des Prozesses oder der Lösung, bei denen keine genauen Schätzungen möglich sind. Die erreichten Zwischenergebnisse unterstützen die Planung des Rests vom Projekt.
- Entwickeln Sie wichtige Prozesse und Funktionen zu Beginn, da dies Einblicke in zukünftig geforderte Arbeitsweisen ermöglicht.
- Entwickeln Sie die grundlegende Struktur der Lösung und damit einen Rahmen, in den sich die verbleibenden Teile der Lösung integrieren lassen.
- Abhängigkeiten zwischen Komponenten bestimmen die Reihenfolge, in welcher diese entwickelt werden.
- Bei inkrementeller Lieferung sollten Sie eine Reihenfolge festlegen, die möglichst schnelle Renditen gewährleistet.
Der Mühe wert
Eine Timebox wird auf eine sehr kurze Dauer beschränkt, üblicherweise auf zwei bis vier Wochen. In der Welt der agilen Entwicklung ist die Anwendung des Timebox-Ansatzes gang und gäbe: Alle agilen Iterationen stellen feste Zeitabschnitte dar. Scrum sieht für die Softwareentwicklung einen 30-Tageszyklus vor, d. h. eine Timebox von kurzer Dauer. Die Anwendung der Timebox-Methode reduziert das Risiko für das Unternehmen. Das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass die während des kurzen Zeitraums geleistete Arbeit umsonst war.
Im Zusammenhang mit agilen Ansätzen ist Timeboxing nicht nur eine Schätzmethode. Anstatt ein Projekt einfach in kleinere Komponenten zu zerlegen, muss jede dieser Komponenten von zusätzlichem Wert für den Kunden sein.
Empfehlung: Liefern Sie am Ende jeder Timebox etwas Wertvolles, Nützliches. Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass das Unternehmen von Anfang an bereits aus Teilen des Produkts Nutzen erzielt. Die Kunden oder Benutzer bekommen die Ergebnisse viel eher zu sehen, und das Projektteam erhält früher Feedback.
Zeit ist Geld
Je häufiger Sie Timeboxing nutzen, umso leichter wird Ihnen die Gestaltung von Projekten auf der Grundlage ihrer einzelnen Teile fallen. Timeboxing ist jedoch kein Vorwand für Projektmanager, die Strukturierung und Planung von Projekten zu umgehen. Diese sind nach wie vor unerlässlich. Nach ihrem Abschluss kommt der Timebox-Ansatz zur Schätzung, Lieferung sowie zu Steuerungszwecken zum Einsatz.
Statt das Projekt als Ganzes zu betrachten, sollten Sie es sich als Kombination vieler einzelner Komponenten vorstellen. Wie E. F. Schumacher in seinem gleichnamigen Buch es so eloquent ausdrückte: „Small is beautiful“. |