Sieben Irrtümer, die die Projekt-
management-Reife verzögern
Von Harold Kerzner, Ph.D.
Allzu oft beginnen Unternehmen mit der Implementierung von Projektmanagement, nur um feststellen zu müssen, dass der Pfad, der ihnen zunächst klar und überschaubar erschien, in Wirklichkeit von allerlei Hindernissen und Irrtümern gepflastert ist. Unternehmen, die sich der möglichen Hürden nicht bewusst sind und nicht über Strategien verfügen, diese zu überwinden, werden womöglich niemals einen hohen Projektmanagement-Reifegrad erreichen. Ihre Wettbewerber jedoch benötigen eventuell nur einige Jahre für die Implementierung einer unternehmensweiten Strategie, die vorhersehbar und konsistent die erfolgreiche Umsetzung von Projekten sicherstellt.
Eines der größten Hindernisse für die Erzielung von Projektmanagement-Reife besteht darin, dass Implementierungsaktivitäten oft von Mitarbeitern in Führungspositionen geleitet werden. Diese wissen häufig nur sehr wenig über Projektmanagement, sind jedoch nicht gewillt, an noch so kurzen Schulungsprogrammen teilzunehmen, um grundlegende Kenntnisse zu erwerben, die für eine erfolgreiche Projektmanagement-Implementierung notwendig sind. Ein zweites Hindernis ist, dass diese Mitarbeiter im Hinblick auf die Implementierung oft Entscheidungen treffen, die auf persönlichen Interessen oder verborgenen Motiven beruhen. Beide Aspekte wirken sich negativ auf die Projektmanagement-Implementierung aus.
Die Irrtümer, die den Erfolg der Implementierungsaktivitäten beeinträchtigen, führen jedoch nicht notwendigerweise zu einem Wegfall von Projektmanagement. Stattdessen dauert die Implementierung aufgrund dieser Fehler länger als geplant und es entsteht erheblicher Frust bei den Projektmanagement-Verantwortlichen. Es folgt eine Beschreibung der sieben häufigsten Irrtümer.
Irrtum 1: Unser Endziel ist die Implementierung von Projektmanagement.
Falsches Ziel! Das Endziel muss die Entwicklung von Projektmanagement-Systemen und -Prozessen sein, die konsistent und vorhersagbar in einem kontinuierlichen Strom erfolgreicher Projekte resultieren. Eine erfolgreiche Implementierung wird innerhalb kürzester Zeit abgeschlossen und verursacht keine Unterbrechung des bestehenden Workflows. Jeder kann ein Software-Paket kaufen und Projektmanagement auf unsystematische Art und Weise implementieren. Das Ergebnis sind jedoch nicht notwendigerweise effektive Projektmanagement-Systeme und -Prozesse. Und der erfolgreiche Abschluss von einem oder zwei Projekten bedeutet nicht, dass ausschließlich erfolgreich gemanagte Projekte folgen werden.
Des Weiteren ersetzt der Kauf der tollsten Projektmanagement-Software der Welt nicht die Notwendigkeit der Zusammenarbeit von Mitarbeitern in einer Projektmanagement-Umgebung. Was Projektmanagement-Software nicht ist:
- Ein Wundermittel oder eine schnelle Lösung für Projektmanagement-Probleme.
- Ein Ersatz für den Faktor Mensch im Projektmanagement.
- Ein Ersatz für das Knowhow, die Fähigkeiten und Erfahrungen, die für das Management von Projekten benötigt werden.
- Ein Ersatz für das Treffen von Entscheidungen durch Mitarbeiter.
- Ein Ersatz für die Unterstützung durch Führungskräfte, sofern notwendig.
Das richtige Ziel ist wesentlich, um Projektmanagement-Reife in kürzester Zeit zu erreichen.
Irrtum 2: Wir müssen eine vorgegebene Anzahl von Formularen, Vorlagen, Richtlinien und Prüflisten bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erstellen.
Falsche Kriterien! Der Projektmanagement-Reifegrad kann nur anhand der Festlegung zeitbezogener Reifestufen sowie anhand von Bewertungsinstrumenten zur Messung evaluiert werden. Es ist richtig, dass Formulare, Richtlinien, Vorlagen und Prüflisten notwendig sind, eine möglichst hohe Anzahl oder ihr Vorhandensein ist jedoch nicht mit Projektmanagement-Reife gleichzusetzen. Viele Projektmanagement-Fachleute, mich eingeschlossen, sind der Ansicht, dass die Erzielung der Projektmanagement-Reife beschleunigt werden kann, wenn der Schwerpunkt auf der Entwicklung einer unternehmensweiten Projektmanagement-Methode liegt, die von allen akzeptiert und unterstützt wird.
Projektmanagement-Methoden sollten die Art und Weise optimieren, wie das Unternehmen Projekte umsetzt. Z. B. sollte nach Abschluss eines Projekts eine Besprechung mit dem Team abgehalten werden, auf der das Gelernte sowie optimale Verfahren zusammengefasst werden. Bei Besprechungen dieser Art ergeben sich oft Möglichkeiten zur Minimierung oder Kombinierung von Prozessen sowie zur Erhöhung der Effizienz und Effektivität, ohne Kostensteigerungen zu verursachen.
Irrtum 3: Wir müssen Projektmanagement-Software kaufen, um den Reifeprozess zu beschleunigen.
Falscher Ansatz! Der Kauf von Projektmanagement-Software nur um des Besitzes der Software willen ist keine gute Idee. Allzu oft kaufen Entscheidungsträger Projektmanagement-Software aufgrund der enthaltenen Extras in dem Glauben, dass ein umfangreiches Software-Paket die Erzielung der Projektmanagement-Reife beschleunigt. Ein Software-Paket im Wert von 200.000 US-Dollar mag für ein Unternehmen sinnvoll sein, dass Atomkraftwerke baut, doch wie hoch ist der Anteil von Projekten, für die komplizierte Funktionen benötigt werden? Projektmanager in meinen Seminaren geben bereitwillig zu, dass sie weniger als 20 Prozent der Funktionen ihrer Projektmanagement-Software nutzen. Sie betrachten die Software scheinbar als Mittel zur Zeitplanung anstatt als Tool zum vorausschauenden Management von Projekten.
Lesen Sie sich folgendes Beispiel durch, bei dem es sich um ein durchschnittliches Jahr in einem mittelgroßen Unternehmen handeln könnte:
- Anzahl der Besprechungen pro Projekt: 60
- Anzahl der Mitarbeiter, die an jeder Besprechung teilnehmen: 10
- Dauer der Besprechungen: 1,5 Stunden
- Gesamtkosten für eine Mannstunde: 125 US-Dollar
- Anzahl von Projekten pro Jahr: 20
Anhand dieser Informationen ergibt sich, dass das Unternehmen im Durchschnitt 2,25 Mio. US-Dollar jährlich für die Teilnahme von Mitarbeitern an Teambesprechungen ausgibt. Wie wäre es also, wenn wir ein Software-Paket kaufen würden, das uns dabei hilft, die Anzahl der Projektbesprechungen um zehn Prozent zu reduzieren? Das Unternehmen könnte so jedes Jahr 225.000 US-Dollar sparen!
Die ausschlaggebenden Faktoren bei der Wahl der Projektmanagement-Software sollten die Vorteile der Software für das Projekt und das Unternehmen sein, wie z. B. Kostensenkungen durch verbesserte Effizienz, Effektivität, Standardisierung und Konsistenz. Ein Software-Paket im Wert von 500 US-Dollar ist bei der Verringerung der Projektkosten in den meisten Fällen genauso hilfreich wie ein 200.000 US-Dollar teures Paket. Die Projektmanagement-Reife kann nur dann durch den Kauf von Software vorangetrieben werden, wenn beim Kauf der Software nicht die Funktionen des Software-Pakets den Ausschlag geben, sondern der Umfang der Einsparungen, die mit der Software erzielt werden können.
Irrtum 4: Wir müssen bei der Projektmanagement-Implementierung in kleinen Schritten vorgehen mit einem kleinen Durchbruch-Projekt, das jeder nachverfolgen kann.
Falsche Methode! Dies funktioniert nur, wenn keine zeitlichen Beschränkungen bestehen. Am besten ist ein großes Projekt als Durchbruch-Projekt geeignet. Ein erfolgreich gemanagtes Großprojekt lässt darauf schließen, dass die gleichen Prozesse bei kleinen Projekten funktionieren. Das Gegenteil trifft jedoch nicht in jedem Fall zu.
Bei kleinen Durchbruch-Projekten wird es immer Mitarbeiter geben, die Argumente gegen die Projektmanagement-Implementierung und Beispiele vorbringen, warum es nicht funktionieren wird. Bei einem umfangreichen Projekt ist der Widerstand im Allgemeinen geringer, insbesondere wenn die Projektumsetzung reibungslos verläuft.
Irrtum 5: Wir müssen die Ergebnisse des Durchbruch-Projekts nachverfolgen und übermitteln.
Falsche Vorgehensweise! Die Darstellung der Ergebnisse eines erfolgreichen Projekts ist nur für das jeweilige Projekt von Nutzen. Von einer Beschreibung, wie das Projektmanagement zum Erfolg eines Projekts geführt hat, profitiert das gesamte Unternehmen. Mitarbeiter können so nachvollziehen, dass Projektmanagement für eine Vielzahl von Projekten erfolgreich eingesetzt werden kann.
Irrtum 6: Wir benötigen die Unterstützung der Unternehmensführung.
Beinahe richtig! Wir brauchen sichtbare Unterstützung durch die Unternehmensführung. Die Mitarbeiter können echtes Engagement leicht von Lippenbekenntnissen unterscheiden. Führungskräfte müssen auf Worte Taten folgen lassen. Sie müssen Versammlungen abhalten, um ihren Einsatz für das Projektmanagement zu demonstrieren, und an verschiedenen Team- Besprechungen teilnehmen. Sie müssen eine Politik der offenen Tür pflegen und bei Problemen im Verlaufe der Projektmanagement-Implementierung zur Verfügung stehen.
Irrtum 7: Wir brauchen einen Projektmanagement-Kurs, um unsere Beschäftigten zu Projektmanagement-Fachleuten (PMPs) auszubilden.
Auch das ist fast richtig! Was wir wirklich brauchen, sind regelmäßige Projektmanagement-Schulungen. PMP zu werden ist nur der Ausgangspunkt. Der „A Guide to the Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK Guide) ist nicht alles. Laufende unternehmensweite Projektmanagement-Schulungen sind der schnellste Weg, die Erzielung von Projektmanagement-Reife voranzutreiben.
Natürlich gibt es noch viele weitere Irrtümer, auf die in diesem Artikel nicht eingegangen wurde und die Ihre Projektmanagement-Implementierung behindern und die Projektmanagement-Reife verzögern können. Entscheidend ist, dass Ihr Unternehmen Projektmanagement anhand eines wohldurchdachten Plans implementiert, der von allen akzeptiert und unterstützt wird. Irrtümer resultieren in unnötigen Verzögerungen. Die Identifizierung und Vermeidung von Denkfehlern kann Ihrem Unternehmen dabei helfen, die Erreichung der Projektmanagement-Reife zu beschleunigen.
|