Quello che ogni project manager deve sapere sulla Pianificazione Strategica
di Bill Richardson, PMP
Il libro del Project Management Institute Selling Project Management To Senior Executives, (2002) a pagina 6 include la seguente dichiarazione: “L’assertore del valore del project management relaziona il project management alle strategie dell’impresa e lo posiziona come la soluzione ai problemi”. Proporre il project manager come partnernell’implementazione di soluzioni efficaci invece di proporre una semplice risorsa è oggi critico così come lo era già nel 2002. I partners comprendono gli obiettivi di business e supportano la creazione del valore, le risorse producono e gestiscono i deliverable. I partners vengono interpellati per conoscere la loro opinione, le risorse vengono semplicemente informate.
Questo articolo fornisce al program e project manager le basi della strategia di business: i suoi obiettivi, i suoi componenti, le sue tecniche e i suoi strumenti. Per quelli di voi che operano come una risorsa, l’obiettivo di questo articolo è quello di risvegliare l’attenzione sulla pianificazione strategica. Per quelli di voi, invece, che operano come un partner, questo articolo è un ripasso o, anche, un veloce check di verifica delle vostre conoscenze in merito all’argomento. In entrambe i casi, conoscere le basi della pianificazione strategica è il punto di partenza.
La Pianificazione Strategica
Una strategia è un piano dettagliato per mezzo del quale si raggiunge il successo: l’insieme di decisioni e attività che noi determiniamo per il raggiungimento degli obiettivi a lungo termine, il nostro percorso. Ogni organizzazione deve sapere cosa vuole ottenere e come fare per ottenerlo utilizzando i suoi prodotti, clienti e operazioni. La strategia è come un fluido, è continua, iterativa e può essere suddivisa in passi o elementi logici:
1. Definire gli Obiettivi: Il Primo Passo
Non possiamo iniziare a pensare ad una strategia finché non conosciamo gli obiettivi e la priorità che essi hanno. Inoltre, essi si devono basare sul nostro business e sul nostro mercato. Dobbiamo conoscere anche le modalità per creare valore all’interno della nostra organizzazione. Questi obiettivi hanno lo scopo di massimizzare il valore dell’organizzazione, degli stakeholder ed hanno un fattore critico che è il tempo. Anche se creassimo una visone prospettica dell’organizzazione, diciamo per vent’anni, il piano strategico prende in considerazione solamente un periodo che va da tre a cinque anni. Una dichiarazione scritta contenente lo scopo e gli obiettivi dell’organizzazione, comunemente definita come dichiarazione d’intenti (mission statement), serve all’organizzazione come un efficace strumento direzionale. Di contro, il piano strategico e le pratiche ad esso relative, fluttuano in funzione delle mutevoli circostanze.
2. Processo di Sviluppo Strategico: La Road Map
Lo sviluppo strategico si concentra su tre domande fondamentali: dove siamo adesso? Dove vogliamo arrivare? Come facciamo per arrivare dove vogliamo arrivare? Le risposte a queste tre domande definiscono il processo illustrato nella Figura 1:
Figura 1. Processo dello Sviluppo Strategico
3. Analisi del Cliente: Scoprire la Verità
Le esigenze dei clienti sono il cuore delle iniziative di business e, quindi, dello sviluppo di una strategia di business. Mentre il punto 3 potrebbe essere incluso nel punto 2, è consuetudine mantenerlo separato per sottolineare il bisogno di dover analizzare continuamente le necessità del il cliente come un’attività che è parte del lavoro quotidiano. Sostanzialmente, dobbiamo conoscere perché il nostro cliente acquista da noi e perché altri acquistano dalla nostra concorrenza. Queste informazioni sono tipicamente raccolte a livello di vendita interpellando direttamente il cliente tramite appositi sondaggi. Informazioni complete, regolari e valide sono fondamentali per portare a termine una strategia di business di successo.
4. Analisi Interna del Business dell’Organizzazione: Verifica Dello Stato Di Salute
L’internal audit dell’organizzazione valuta i risultati operativi e finanziari, la preparazione delle sue risorse, le sue funzioni e processi ed esplora lo stato di salute delle principali relazioni. Una buona analisi SWOT non solo identifica i punti di forza, di debolezza, le minacce e le opportunità (strengths, weaknesses, opportunities and threats), ma li ordina anche in funzione della loro priorità e circoscrive l’analisi su un insieme ridotto di fattori primari.
5. Scelte strategiche
Strategie generiche come il costo della leadership, differenziazione, e le operazioni svolte in un mercato di nicchia, forniscono un buon fondamento per le scelte strategiche che ogni tipologia di business dovrà affrontare. La formulazione di una strategia completa comprende posizionamento ed esecuzione di attività. Una strategia efficace deve prevedere posizionamento ed esecuzione.
Il posizionamento richiede un chiaro e coinciso approccio strategico dell’organizzazione all’ottenimento dei suoi obiettivi prefiggendosi l’orientamento e la scelta di prodotti e servizi appropriati. L’esecuzione assicura che l’organizzazione abbia le risorse necessarie, le capacità operative e che la stessa ne supporti la gestione. Per implementare le nostre scelte strategiche, ci si pone la domanda: “come?” e si sviluppa una strategia attraverso approcci come integrazione, penetrazione, sviluppo e diversificazione.
6. Pensare Secondo una Strategia: Ottimizzare l’Uso delle Risorse
Pensare secondo una strategia richiede di porsi delle domande orientate alla ricerca della giusta soluzione e la conduzione di analisi appropriate per formulare piani e strategie. Le questioni relative all’ottimizzazione delle risorse sono state a lungo un terreno fertile per nuove idee: si pensi all’utilizzo migliore di ogni risorsa importante che abbiamo e che gestiamo.
Un altro approccio per generare strategie è quello di concentrare l’attenzione sull’utilizzo del core business. Il core business si sostanzia dell’insieme dei prodotti, dei segmenti di clientela, dei processi e tecniche nei quali è possibile costruire il maggior vantaggio competitivo. Definire il core business può essere complicato e può richiedere l’ausilio di un piccolo gruppo di lavoro per rispondere alla domanda: se fossimo forzati a svendere tutti i segmenti di business che abbiamo eccetto uno, quale terremmo? Una volta che il core business è stato identificato, la chiave è quella di far diventare questo core come il maggior vantaggio: ad esempio, traendo beneficio dall’eccellenza operativa che abbiamo relativamente a quell’area di business.
Un altro metodo utilizza le liste di best practice che possono essere trovate all’interno di pubblicazioni. Ad esempio, Choi e Valikangas (strategy+business, vol. 23) riassumono un elenco di quasi duecento strategie di business in una lista di dieci che include approcci generici come il consolidamento, la migrazione del valore ed il by-pass.
7. Implementare le Decisioni Strategiche: l’Esecuzione Conta
Le principali cause del fallimento delle strategie sono le attitudini, la comunicazione e l’impegno del top management. Il miglior sistema per implementare le strategie è tramite l’utilizzo delle balanced scorecard. Esso fornisce una struttura attraverso la quale è possibile considerare la strategia secondo quattro differenti prospettive: quella finanziaria, quella del cliente, quella dei processi di business e quella di apprendimento e crescita. Fu creato da Kaplan e Nortnon nel 1992 come mezzo per neutralizzare le limitazioni della gestione focalizzata solamente sulle misurazioni finanziarie.
Implementare le strategie è un lavoro di gruppo; e, anche se il top management ha la responsabilità di formulare e articolare la strategia di business, voi, come program o project manager professional, giocate un ruolo fondamentale nel processo d’implementazione. Come program manager, ci si attende che comprendiate gli elementi strategici del programma, i benefici specifici ed i livelli di governo richiesti perché le variazioni possano essere effettuate. Come project manager, ci si attende che ricopriate un ruolo simile a livello di progetto, sia che esso sia parte di un programma formale o che sia un progetto strategico fine a se stesso.
Conclusioni
Ogni strategia di successo potrebbe fare da catalizzatore ad una visione, direzione e approccio strategici. Come program o project manager, dedicate del tempo ad identificare le strategie contenute nel prossimo business case o studio di fattibilità che leggerete. Se non fossero chiari da un punto di vista finanziario, non abbiate timore di chiedere al vostro sponsor qualche delucidazione.
Lo status di partner può richiedere mesi o anni per essere raggiunto. Non sarete comunque in grado di “relazionare il project management alle strategie dell’impresa e posizionarlo come una soluzione ai problemi” se non comprendete i concetti fondamentali che stanno dietro alle strategie di business. Questo articolo vuole essere un aiuto per iniziare, adesso tocca a voi approfondire!
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