I rischi di progetto sono un fatto della vita quotidiana di ogni project manager. Il Project Management Institute definisce nel suo A Guide to the Project Management Body of Knowledge– Third Edition: “il rischio di progetto è un evento incerto o una condizione che, se verificata, ha impatti positivi o negativi su almeno uno degli obiettivi del progetto come tempi, costi, ambito (scope) o qualità”. Gestire i rischi di progetto richiede di doverli analizzare e dare loro un ordine di priorità cosicché il project manager ed il gruppo di progetto possano concentrare le azioni di mitigazione solamente su quelli più importanti (top-risk).

Molti project manager conoscono bene cosa significa analizzare i rischi a livello di progetto. Ciò funziona bene per i rischi relativi a qualità e ambito; tuttavia, sono i rischi relativi ai task che possono influenzare negativamente l’accuratezza delle stime di costi e tempi e quindi influire negativamente sulle date di consegna dei deliverable, e alla fine, sul successo dell’intero progetto.

Per i progetti di medie e piccole dimensioni, l’analisi qualitativa dei rischi è un metodo efficace che aiuta il project manager nella valutazione dei rischi correlati ai task e quindi incrementa la realisticità delle stime di tempi e costi dell’intero progetto. Per i progetti di grandi dimensioni, è molto più appropriata l’analisi qualitativa del rischio seguita da quella quantitativa. Questo approccio utilizza modelli di simulazione, i quali, benché richiedano una notevole quantità di tempo, sono giustificati dalle dimensioni del progetto.

Per migliorare l’esposizione del progetto ai rischi concernenti tempi e costi, dobbiamo focalizzarci sui rischi a livello dei task. Quando i project manager elaborano le stime di un task, alcuni di loro considerano la situazione secondo uno scenario ottimistico, mentre altri prendono in considerazione uno scenario pessimistico. Entrambe gli approcci possono celare dei problemi. Il primo fornisce spesso un quantitativo di tempi e costi inferiore rispetto a quelli necessari; mentre il secondo fornisce delle quantità eccessive in quanto le risorse vengono assegnate al progetto per un periodo più lungo rispetto a quello effettivamente necessario.

L’analisi qualitativa del rischio aiuta a fare delle stime molto vicine alla realtà solo se questa viene applicata utilizzando una metodologia coerente. Di seguito viene spiegata la metodologia a cui fare riferimento per sviluppare ed utilizzare delle stime realistiche:

1. Dopo aver determinato le stime di tempi e costi del progetto, effettuare l’identificazione e l’analisi dei rischi insieme con gli stakeholder principali del progetto. In questi meeting, per ogni task dello schedule, elencare i rischi associati ad ogni task; per ognuno di essi determinare il coefficiente di probabilità (P) per indicare la probabilità in cui ogni rischio si potrebbe verificare ed il coefficiente di impatto (I) per indicare le conseguenze di ogni rischio qualora questo si dovesse verificare. E’ importante elencare solamente i rischi che influiranno sui tempi e costi del task. Ricordate, essi sono il nostro punto di attenzione. Ricordate anche che i rischi che impattano ambito (scope) e qualità vengono generalmente gestiti nell’ambito dell’analisi dei rischi di progetto e non a livello di task.



2. La tabella seguente risulta utile per determinare un coefficiente di probabilità. Il vantaggio di usare questa scala di valori è quello di utilizzare degli intervalli di valori già prefissati. Certa letteratura propone di definire il coefficiente di probabilità utilizzando le percentuali; di fatto, non c’è un vantaggio particolare nell’usare le percentuali dal punto di vista dell’analisi qualitativa del rischio.
   
   SCALA DELLE PROBABILITA’
   
   

   1-2	3-4	5-6	7-8	9-10
   Inverosimiley	Improbabile	Probabile	Molto Probabile	Certo (MC)

   
   
3. Il coefficiente di impatto di ogni rischio identificato sarà diverso a seconda che si riferisca ai tempi o ai costi. Di seguito la proposta di una scala di valori relativi agli impatti.
   
   SCALA DEGLI IMPATTI
   
   

   9-10 Molto Alto	Schedule - Milestone importanti o impatto sul critical path >10% Cost - Incremento totale dei costi >5%
   7-8 Alto	Schedule - Milestone importanti o impatto sul critical path <5% Cost – Incremento totale dei costi <5%
   5-6 Medio	Schedule – Impatto non-critical path >10% Cost - Eccedenza dei costi >10%
   3-4 Basso	Schedule – Impatto non-critical path <10% Cost – Eccedenza dei costi <10%
   1-2 Molto Basso	Schedule - Nessuno oppure irrisorio Cost - Nessuno oppure irrisorio

   
   Notare che i task che sono stati pianificati per primi, che sono cioè sul cammino critico (critical path), o che hanno più di un predecessore dovrebbero avere un impatto maggiore perché scaturito dai loro rischi associati.



4. Una volta ottenuto il consenso tra gli stakeholder ed aver determinato la probabilità e gli impatti, calcolare per ogni situazione di rischio di ogni task l’ Expected Value (EpV), dove:
                                        EpV = P × I



5. Deve essere considerato top risk ogni task che somma un valore di EpV al di sopra dei quello definito nella baseline dei rischi. Un valore di EpV pari a 30 identifica una baseline conservativa, ma il valore da specificare potrebbe essere 40, 50 o superiore in funzione della priorità del progetto e della tolleranza al rischio dell’organizzazione.



6. Lavorare insieme con l’esperto dei rischi del team per rivedere tempi e costi dei task top-risk avvalendosi di due diversi sistemi di valutazione delle stime: la stima a tre punti oppure la beta-distribution.
   
   Per correggere le stime di questi task, prima di tutto bisogna determinare un valore di stima ottimistico (O), poi quello più probabile (M) ed infine quello pessimistico (P). Successivamente, calcolare la media con la beta-distribution applicando la formula:
                                        Average = (O + 4M + P) / 6
   
   Il metodo di stima della beta-distribution è un metodo più conservativo rispetto a quello a tre punti suggerito da un certo tipo di letteratura. Ricordate comunque che ogni metodologia di valutazione che userete dovrà essere compatibile con la tolleranza al rischio dell’organizzazione stessa.



7. Per quei task che hanno un coefficiente di rischio inferiore al livello di tolleranza definito in baseline, mantenere le stime originali. La pericolosità di questi rischi è sufficientemente bassa, ciò non giustifica quindi l’impiego di tempo addizionale necessario per modificare le stime.
   

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