Welke projectbeheerders moeten op de hoogte zijn van strategische planning
Door Bill Richardson PMP
Het in 2002 door het Project Management Institute gepubliceerde Selling Project Management To Senior Executives (p. 6) bevat de volgende conclusie: “De zeer succesvolle adviseurs [van de waarde van de projectbeheer] koppelen projectbeheer aan bedrijfsstrategieën en bestempelen projectbeheer als een oplossing voor problemen.” Het succesvol propageren van projectbeheerders als partners voor het leveren van oplossingen in plaats van een medewerker is vandaag de dag nog net zo actueel en essentieel als het was in 2002. Partners hebben begrip van bedrijfsdrijfveren en creëren waarde. Medewerkers administreren te leveren producten en voeren deze uit. Partners kunnen worden geraadpleegd. Medewerkers worden slechts geïnformeerd.
Dit artikel voorziet programma- en projectbeheerders van een beknopte handleiding over bedrijfsstrategie – het doel, de componenten en hoogwaardige instrumenten en technieken. Voor diegenen die momenteel op medewerkerniveau functioneren kan dit artikel een eyeopener zijn. Voor diegenen die momenteel op partnerniveau functioneren is dit artikel een opfrisser of een beknopte controle voor zelfkennis. In beide gevallen is basiskennis van strategisch plannen het uitgangspunt.
Strategisch plannen 101
Een strategie is een gedetailleerd plan voor het boeken van succes – het pakket beslissingen en activiteiten dat we kiezen om onze langetermijndoelen te bereiken – ons pad. Elke organisatie moet uitvinden wat ze wil bereiken en hoe dit te bereiken door gebruik te maken van haar producten, klanten en activiteiten. Strategie is soepel, doorlopend en herhalend en kan in logische stappen of elementen worden onderverdeeld:
1. Doel stellen: De eerste stap
Het heeft geen zin om over een strategie na te denken als er nog geen doelstellingen zijn waarvoor prioriteiten zijn gesteld en die zijn gebaseerd op ons bedrijf, onze markten en hoe in onze organisatie waarde wordt gecreëerd. Deze doelstellingen zijn gericht op het maximaliseren van de waarde van de organisatie naar de aandeelhouders toe, waarbij tijd de essentiële factor is. Hoewel we een visie voor de organisatie neerleggen voor een periode van pakweg 20 jaar, werkt het strategisch plan slechts over een tijdsbestek van drie tot vijf jaar. Een geschreven verklaring over het kerndoel en focus van een organisatie, meestal aangeduid als de mission statement, dient als een consistent richtinggevend instrument voor de firma. Het strategisch plan en de daaraan gerelateerde activiteiten variëren daarentegen, als gevolg van veranderende omstandigheden.
2. Strategieontwikkelingsproces – De routekaart
Strategieontwikkeling richt zich op drie fundamentele vragen: Waar zijn we nu? Waar moeten we naar toe? Hoe komen we daar? Het antwoord op deze drie vragen vormt het kader voor het strategisch proces uitgebeeld in figuur 1:
Figuur 1. Strategieontwikkelingsproces
3. Klantanalyse – tot de waarheid doordringen
Klantbehoeften waar niet aan wordt voldaan zijn de kern van bedrijfsideeën en de ontwikkeling van een bedrijfsstrategie. Hoewel stap 3 in stap twee zou kunnen worden opgenomen, wordt deze meestal apart gehouden om de noodzaak van voortdurende analyse van de klant als onderdeel van het dagelijks beheer te onderstrepen en mogelijk te maken. In wezen moeten we weten waarom onze klanten bij ons kopen en waarom anderen bij de concurrentie kopen. Deze informatie wordt normaal verzameld via verkooppunten met behulp van onderzoeken of aandachtsgroepen. Goede, regelmatige en betrouwbare informatie is essentieel voor het succes van een bedrijfsstrategie.
4. Interne bedrijfsanalyse — Gezondheidscheck
De interne controle verkent de organisatorische en financiële resultaten van de organisatie, evalueert het aanwezige talent, beoordeelt haar functies en processen en verkent de gezondheid van haar primaire relaties. Een goede SWOT-analyse stelt niet alleen de samenstellende krachten, zwakheden, kansen en bedreigingen vast (SWOT), maar stelt hier ook prioriteiten voor en helpt om de analyse te beperken tot een kleiner pakket met de belangrijkste factoren.
5. Strategische keuzes
Algemene strategieën voor kosten, leiderschap, differentiëring en nichespelers leveren een goed fundament op voor de strategische keuzes waar elk bedrijf voor staat. Een allesomvattende strategieformulering bevat zowel positionering als uitvoeringscomponenten. Een effectieve strategie moet een goede balans vormen tussen positionering en uitvoering.
Positionering drukt duidelijk en bondig de strategische benadering van de organisatie uit voor het bereiken van haar doelen, door het uitzetten van een richting en een keus voor geschikte producten en diensten. Uitvoering garandeert dat de organisatie de noodzakelijke bronnen, uitvoerende capaciteiten en organisatie heeft voor ondersteuning van de richting. Om onze strategische keuzes te verbeteren stellen we de vraag “hoe?” en ontwikkelen een strategie via benaderingen als integratie, democratie, ontwikkeling, diversifiëring en afsplitsing.
6. Strategisch denken – bedrijfsmiddelen optimaliseren
Strategisch denken houdt in het stellen van de juiste oplossingsgerichte vragen en het uitvoeren van de juiste analyses om plannen en strategieën te formuleren. Vragen over het optimaliseren van bedrijfsmiddelen zijn altijd zeer vruchtbaar geweest voor het ontwikkelen van nieuwe ideeën – voor het nadenken over het beste gebruik voor elk waardevol bedrijfsmiddel dat we momenteel bezitten en beheren.
Een andere strategiestimulerende benadering is denken in de trant van kernactiviteiten. Uw kernactiviteiten worden bepaald door het pakket producten, klantsegmenten, processen en technologieën waarmee u het meeste voordeel op de concurrentie kunt opbouwen. Het bepalen van uw kernactiviteiten kan moeilijk zijn en er is eventueel een klein team nodig voor het beantwoorden van de vraag: “Als we gedwongen zouden zijn om op één na al onze bedrijven te verkopen, welk bedrijf zouden we dan behouden?” Zodra uw kernactiviteit is vastgesteld komt het erop aan deze activiteit zo goed mogelijk in uw voordeel te laten werken – bijvoorbeeld profijt trekken uit operationele uitmuntendheid op het gebied van de kernactiviteit.
Een andere methode maakt gebruik van lijsten van beste werkwijzen die in publicaties kunnen worden aangetroffen. Bijvoorbeeld, Choi en Valikangas (strategy+business, vol. 23) heeft uit bijna 200 bedrijfsstrategieën een top 10-lijst samengesteld die algemene benaderingen bevat, zoals consolidatie, waardemigratie en bypassing.
7. Strategische beslissingen implementeren – uitvoering is belangrijk
De voornaamste oorzaken van het mislukken van strategie zijn attitude, communicatie en inzet van senior management. Het beste systeem voor implementeren van strategie is het gebruik van de balanced scorecard. Deze genereert een raamwerk voor het beschouwen van strategie vanuit vier perspectieven – financieel, klant, bedrijfsproces en leren en groei. Hij is gecreëerd door Kaplan en Norton in 1992 als middel voor het neutraliseren van de beperkingen van beheer dat uitsluitend vanuit financiële maatstaven wordt gevoerd.
Het implementeren van strategieën is een proces van teamplay en hoewel het senior management de verantwoording heeft voor het formuleren en uitdrukken van de bedrijfsstrategie, speelt u als programma- of projectbeheerprofessional een leidende rol in het strategie-implementatiesegment van het proces. Als programmabeheerder wordt van u verwacht dat u de strategische drijfveren, de specifieke winstinstrumenten en het vereiste bestuursniveau van het programma begrijpt om veranderingen te laten plaatsvinden. Als projectbeheerder wordt van u verwacht dat u een vergelijkbare rol op projectniveau vervult, of het nu onderdeel is van een formeel programma of een uniek invloedrijk strategisch project is.
Conclusie
Elke succesvolle strategie kan een katalysator zijn voor strategische denkrichting en benadering. Neem als programma- of projectbeheerder de tijd om de relevante strategieën in de volgende business case of het volgende uitvoerbaarheidsonderzoek vast te stellen. Als deze in het financiële analysedocument niet duidelijk zijn, schroom dan niet om opheldering te vragen bij uw sponsor.
Het vestigen van de status van partner kan maanden of jaren duren. Desondanks zult u niet in staat zijn om “projectbeheer te koppelen aan bedrijfsstrategieën en projectbeheer als een oplossing voor problemen te bestempelen” als u de drijfveren voor bedrijfsstrategieën niet begrijpt. Dit artikel helpt u op weg – het is aan u om dit verder uit te diepen! |